Equipos de Alto Desempeño: Nuestro objetivo no es superar a los demás, sino superarnos a nosotros mismos

1.       Introducción

Como una de las actividades del curso Área del Conocimiento de la Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Profesional de Proyectos se plantea hacer un ensayo para definir como se forma un Equipo de Alto Desempeño.

2.       Desarrollo

En un equipo de alto desempeño todos los miembros comparten una misión, visión, cultura organizacional y se rigen por las mismas normas o valores, donde con solo un gesto cada miembro ya sabe que se está diciendo o entienden que hacer.

En un equipo de alto desempeño las normas y valores deben ser construidas de forma positiva, estas muchas veces son generadas por interacción colectiva, reforzando  conductas deseadas y controlando los resultados mediante revisiones del desempeño y dando retroalimentación de manera regular. Cada miembro debe ser entrenado y orientado hacia las conductas deseadas. El reclutamiento de nuevos miembros se hace tomando en consideración perfiles que favorezcan y fortalezcan al equipo.

En un equipo de alto desempeño es normal sostener reuniones regulares para medir el desempeño, el progreso y la satisfacción del equipo y sus miembros. La toma de decisiones se da en forma grupal pero solo el líder toma la decisión final de acuerdo a los valores del equipo.

En el equipo de alto desempeño la cohesión o empatía entre los miembros es muy importante, esto permite que los miembros valoren su membresía, hay más efectividad en la obtención de metas, hay disponibilidad para planear juntos y hay más colaboración y mejora los niveles de comunicación.

El establecimiento de metas es muy significativo para el equipo de alto desempeño, estas definen el rumbo que cada uno de los miembros y el equipo debe seguir, las metas garantizan la direccionalidad de los esfuerzos individuales y hacen que el trabajo sea basado en objetivos.

Cada equipo debe tener una estructura, donde se sepa definir quién hace qué, se clarifican las competencias existentes y necesarias, no hay confusión y ansiedad por duplicidad de funciones o funciones sin cubrir, además un factor muy importante es que se aclaran las responsabilidades individuales.

Un equipo de alto desempeño no se crea ni se desarrolla por si solo, hay que trabajar mucho para poder concebirlo, empezando por el establecimiento de las normas, estas pueden venir del colectivo o adquiridas de otra organización, lo importante es que todos estén de acuerdo con ellas con el fin de adquirir compromiso. Se deben aclarar los procesos de toma de decisiones, de comunicación, de liderazgo, la estructura formal del equipo y los procedimientos operativos, esto ayuda a buscar sinergia a partir del consenso de cómo llevar a cabo las tareas, además evitar retrasos, malentendidos, contradicciones y problemas de motivación.

Dado lo anterior, no podemos dejar de lado el papel del gerente o DP, este tiene que crear y obtener condiciones favorables para el equipo, tiene que edificar y crear un equipo unido, además debe supervisar y apoyar al equipo oportunamente. Un equipo de alto desempeño no puede serlo si no tiene un DP, gerente o líder de alto desempeño también.

Las bases para crear un equipo de alto desempeño se pueden resumir de la siguiente manera:

·         Definir un objetivo común.

·         Buscar un grupo adecuado de personas.

·         Defina la estructura del equipo.

·         Comunicar con claridad dentro y hacia fuera del equipo. Comunicación en todas direcciones no deja lugar a dudas.

·         Desarrollar a cada miembro del equipo, cada uno es un líder en potencia.

·         Empodere a cada uno de los miembros del equipo, cada uno es responsable del resultado final.

·         Reconocimiento de los logros personales y grupales, pero principalmente los grupales.

·         Fomente la flexibilidad, los objetivos cambian o se redefinen y el equipo tiene que estar preparado para ello.

·         El líder o gerente debe proveer los recursos necesarios para que el equipo cumpla su misión.

 

3.       Conclusión

Formar un equipo de alto desempeño es una inversión a largo plazo y requiere el compromiso de la organización para su correcto funcionamiento. Se requiere del compromiso individual de cada uno de los miembros para poder lograrlo. En el no caben los egoísmos o el individualismo. Si el equipo triunfa es el resultado de todos y si falla también.

4.       Bibliografía

Sánchez, L. F. Equipos de alto desempeño. Consultoría en Desarrollo Organizacional.

 

Vera, H. Cómo formar equipos de alto desempeño. Tomado el 18 de noviembre de 2012 de http://manuelgross.bligoo.com/content/view/503375/Como-formar-equipos-de-alto-desempeno.html

Comparación entre el Capítulo 10 del PMBOK y el Capítulo 10 del Libro "Director de Proyectos" de Pablo Lledó

1.       Introducción

Como una de las actividades del curso Área del Conocimiento de la Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Profesional de Proyectos se plantea una comparación entre el Capítulo 10 del PMBOK y el Capítulo 10 del Libro "Director de Proyectos" de Pablo Lledó.

2.       Desarrollo

Ambos capítulos inician su gestión de Recursos Humanos de una manera similar, ellos consideran los mismos 5 tipos de gestión involucrados en los proyectos:

·         Identificar a los interesados.

·         Planificar las comunicaciones.

·         Distribuir la información.

·         Gestionar las expectativas de los interesados.

·         Informar el desempeño.

a.       Identificar a los interesados.

En ambos capítulos es de suma importancia como una de las fases iniciales del proyecto la identificación de los interesados, de esa manera podremos saber que personas o grupos pueden afectar positiva o negativamente el proyecto.

Como entradas en Lledó y el PMBOK contamos con el acta de constitución del proyecto y los contratos o adquisiciones. Adicionalmente el PMBOK incluye los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la organización.

Como herramientas y técnicas, ambos libros mencionan el análisis de interesados haciendo uso de la matriz poder/interés. El PMBOK incluye como herramienta el juicio de expertos.

Al final en ambos capítulos, se busca contar con el registro de interesados y la estrategia de gestión de los interesados.

b.      Planificar las comunicaciones.

Una vez identificados los interesados, el siguiente paso en la gestión de las comunicaciones del proyecto es precisamente planificar las comunicaciones. Como entradas para esta actividad Lledó y el PMBOK identifican el registro de interesados y su estrategia de gestión. El PMBOK incluye unas entradas más,  los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la organización.

Las herramientas y técnicas recomendadas por Lledó y el PMBOK son análisis de requisitos de comunicaciones, tecnología de las comunicaciones, modelos de comunicación y métodos de comunicación.

Al final del proceso el PMBOK cierra con el plan de gestión de las comunicaciones  y las actualizaciones de los documentos del proyecto. Lledó finaliza únicamente con el plan de gestión de las comunicaciones.  

c.       Distribuir la información.

Para distribuir la información Lledó identifica únicamente 2 entradas, el plan de gestión de las comunicaciones y los informes de desempeño. En cambio el PMBOK, además de los informes de desempeño agrega, el plan para la dirección del proyecto y los activos de los procesos de la organización.

El PMBOK contiene como herramientas y técnicas los métodos de comunicación y las herramientas para la distribución de la información. Lledó hace como referencia los métodos y herramientas de comunicación.

Como salidas, Lledó y el PMBOK logran obtener notificaciones sobre el proyecto a los interesados, presentaciones del proyecto e informes de avance, retroalimentación de los interesados y el documento de lecciones aprendidas.

d.      Gestionar las expectativas de los interesados.

Durante el proceso para gestionar las expectativas de los interesados, Lledó presenta como entradas, el registro de interesados y la estrategia de gestión de interesados, el plan de comunicaciones, el registro de incidentes y el registro de cambios. El PMBOK, además de todas las anteriores incluye los activos de procesos de la organización.

Como herramientas y técnicas, Lledó únicamente menciona métodos de comunicación y habilidades interpersonales y de gestión. El PMBOK conjuntamente con las anteriores contiene habilidades directivas.

Lledó identifica como salidas, actualizaciones y solicitudes de cambio. El PMBOK en un concepto más amplio agrega, actualizaciones a los activos de los procesos  de la organización, actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y actualizaciones a los documentos del proyecto.

e.      Informar el desempeño.

Para empezar, Lledó y el PMBOK necesitan el plan para la dirección del proyecto con sus líneas de base, información sobre el desempeño del trabajo, mediciones del desempeño del trabajo y las proyecciones del presupuesto. El PMBOK agrega una entrada más, la que corresponde a  los activos de los proceso de la organización.

Como herramientas y técnicas, Lledó coincide con el PMBOK en el análisis de la variación, los métodos de proyección, los métodos de comunicación y el sistema de informes.

Como salidas, Lledó solamente hace referencia a los informes de desempeño, pero el PMBOK lo amplia más incluyendo actualizaciones a los activos de los procesos de la organización y las solicitudes de cambio.

Figura 1

Mapa conceptual.

3.       Conclusión

Se puede concluir que el Capítulo 10 del PMBOK y el Capítulo 10 del Libro "Director de Proyectos" de Pablo Lledó presentan muchas similitudes y pocas diferencias en la gestión de las comunicaciones del proyecto.

4.       Bibliografía

Guia del PMBOK (4ta. Ed.). (2008). Newton Square, PA. Project Management Institute.

Lledó, P. Director profesional de Proyectos, Capítulo 10.

Desafíos del Director de Proyectos en la Selección de Personal

1.       Introducción

Como una de las actividades del curso Área del Conocimiento de la Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Profesional de Proyectos se plantea definir los Desafíos del Director de Proyectos en la Selección de Personal.

2.       Desarrollo

Como hemos visto en las 2 primeras semanas de nuestro curso, el Director Profesional de Proyectos se enfrenta a diferentes tipos de desafíos durante la selección de personal.

Muy posiblemente el primer desafío consista en la correcta definición del proyecto, mediante el acta del proyecto, la definición del alcance y la estructura del desglose de trabajo. Estos tres documentos nos ayudaran a definir los recursos que se necesitaran como parte del proyecto y también nos podrían ayudar a definir el momento en que cada miembro deba involucrarse.

Segundo, se deberán definir los roles y responsabilidades de los miembros del equipo mediante el organigrama y la definición del puesto, ambos serán de mucha ayuda para poder definir los requisitos y características que necesitaremos en el equipo del proyecto, ambos deben ajustarse a la realidad del proyecto debido a que no queremos miembros sobre calificados con el riesgo de que dejen el proyecto pronto por no cumplir sus expectativas o miembros poco calificados que puedan afectar el rendimiento del proyecto y el resto del equipo.

El siguiente desafío depende principalmente del tipo de organización en la que se desenvuelve, ya que dependiendo de ella no tiene o tendrá alguna injerencia en la selección del personal.

En una organización funcional este no tiene injerencia en la selección del personal, cada gerente funcional le asigna los recursos que el considere.

En una organización matricial dependiendo de que sea débil, equilibrada o fuerte, el director del proyecto tiene diferentes roles. En el caso de la débil, el director del proyecto es más que todo un coordinador, no tiene recursos humanos propios, debe recurrir a los otros gerentes funcionales para obtener los miembros del equipo que ellos le quieran asignar, no necesariamente los que necesita. En la matricial equilibrada, se da una situación similar a la matricial débil, pero con la diferencia que el director del proyecto tiene una función más formal, pero de igual manera depende de los otros gerentes para obtener sus recursos humanos. En los 2 casos anteriores se requiere una gran capacidad de negociación con el fin de obtener los miembros calificados necesarios para el proyecto. En estos casos habrá ocasiones en las que será necesario escalar al nivel gerencial superior para poder formar el equipo con el personal requerido. Por último tenemos, la organización matricial fuerte, en ella se tiene un director del proyecto y personal administrativo dedicado, en este caso también necesitan recursos de otros departamentos pero el balance de poder está más hacia el lado del director de proyecto, por lo que el nivel de negociación es menos intensivo.

Por ultimo tenemos la organización orientada a proyectos, en ella los directores de proyecto cuentan con su propio equipo humano, muy posiblemente han sido seleccionados por su propio director junto al departamento de Recursos Humanos.

Basado en lo anterior y a menos que la organización sea orientada en proyectos, el desafío del director de proyectos esta basado en el poder de negociación que este pueda tener o desarrollar para obtener los recursos suficientes y capacitados para cubrir los puestos necesarios que puedan lograr el éxito del proyecto. Si el director no tiene bien desarrollada su capacidad de negociación posiblemente no llegará a tener los recursos necesarios y/o calificados que requiere.

Independientemente del tipo de organización otro de los desafíos es contar con el personal idóneo para el puesto requerido, para ello no es suficiente contar con el manual del puesto o con los roles y responsabilidades. Actualmente hay factores a considerar que nos podrían dificultar el poder conseguir el candidato idóneo. Por ejemplo, que no se puedan encontrar suficientes oferentes para el puesto solicitado, o que no cumplan con todos los requisitos. Por otro lado, no se garantiza que el entrevistado cuente con las destrezas y habilidades necesarias. Es por esa razón que las recomendaciones o referencias son importantes, necesitamos comprobar por medio de otras fuentes los atestados de los candidatos.  Habrá ocasiones en que se contrate un ‘junior’ en el cual la organización decida formarlo como una inversión a futuro. Expuesto lo anterior, es importante considerar varios entrevistadores y puntos de vista antes de escoger un candidato, cada entrevistador puede plantear preguntas desde diferentes perspectivas para dar su criterio objetivo en la ayuda de la selección del candidato más adecuado.

Con lo visto hasta ahora es de suma importancia evaluar por un lado los requerimientos que se necesitan de los miembros del equipo y por otro lado la correcta selección del personal. Muchas veces no se toma el tiempo necesario para llevar a cabo ambas exigencias y se puede correr el riesgo de contratar el personal menos adecuado con el riesgo para el proyecto y el equipo.

3.       Conclusión

En los procesos de gestión de recursos humanos es de suma importancia el correcto desarrollo del plan de recursos humanos y los adecuados procesos para la adquisición del equipo para asegurarnos la correcta selección del personal, el cual será de suma importancia en el desarrollo del proyecto y del equipo humano.

4.       Bibliografía

Guia del PMBOK (4ta. Ed.). (2008). Newton Square, PA. Project Management Institute.

 Lledó, P. Director profesional de Proyectos, Capítulo 9.

Comparacion entre el capitulo 9 del PMBOK y el capitulo 9 del libro "Director de Proyectos" de Pablo Lledo

1.       Introducción

Como una de las actividades del curso Área del Conocimiento de la Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Profesional de Proyectos se plantea una comparación entre el Capítulo 9 del PMBOK y el Capítulo 9 del Libro "Director de Proyectos" de Pablo Lledó.

2.       Desarrollo

Ambos capítulos inician su gestión de Recursos Humanos de una manera similar, ellos consideran los mismos 4 tipos de gestión involucrados en los proyectos:

·         Desarrollar plan de Recursos Humanos.

·         Adquirir el equipo del proyecto.

·         Desarrollar el equipo del proyecto.

·         Dirigir el equipo del proyecto.

a.       Desarrollar plan de Recursos Humanos.

En ambos capítulos el desarrollo del plan de Recursos Humanos parte de los requisitos de cada actividad, la cultura y estructura organizacional de la empresa.            Además,  ambas hacen uso de las matrices RAM y RACI donde se explicita el cargo y nivel jerárquico de cada persona.

Al final en ambos capítulos, lo que se busca con el plan, es definir los roles, responsabilidades, competencias y nivel de autoridad de los miembros en la ejecución del proyecto.

b.      Adquirir el equipo del proyecto.

Una vez definido el plan de RRHH, el PMBOK basado en entradas, herramientas y técnicas, y salidas, define como entradas, el plan para la dirección del proyecto, los factores ambientales de la empresa y los activos de procesos de la organización; en cambio Lledó define para iniciar el organigrama, el plan de recursos humanos y el ambiente.

En cuanto a las herramientas y técnicas ambos definen asignación previa, negociación, adquisición y equipos virtuales.

El PMBOK y Lledó definen como salida o resultado de la gestión, la asignación del personal, los calendarios de recursos y la actualización del plan para la dirección del proyecto.

c.       Desarrollar el equipo del proyecto.

Para el desarrollo del equipo ambos capítulos se basan en el plan de gestión del personal, personal asignado y calendario de recursos.

De igual manera el PMBOK y Lledó mencionan como técnicas y herramientas: habilidades interpersonales, actividades de desarrollo del espíritu de equipo, capacitación, reglas básicas, reubicación, reconocimiento y recompensas.

Como salidas, ambos se diferencian en que el PMBOK menciona las evaluaciones del desempeño del equipo y la actualización de los factores ambientales de la empresa; Lledó menciona únicamente las evaluaciones del desempeño del equipo.

d.      Dirigir el equipo del proyecto.

Para la dirección del equipo ambos capítulos nuevamente coinciden para las entradas en personal asignado, roles y responsabilidades, organigrama, plan para dirección de personas, desempeño del equipo e informes de desempeño del proyecto. El PMBOK agrega a diferencia de Lledó activos en los procesos de la organización.

Como herramientas y técnicas, Lledó únicamente menciona para la dirección del equipo observación y conversación, evaluaciones de desempeño,  gestión de conflictos, registro de incidentes (o polémicas) y habilidades interpersonales. Por otro lado el PMBOK, además de las anteriores incluye la toma de decisiones eficaz.

Por ultimo las salidas esperadas por Lledó solamente incluyen solicitudes de cambio y actualizaciones, mientras que el PMBOK incluye las anteriores especificando las actualizaciones a los factores ambientales de la empresa, a los activos de los procesos de la organización y al plan para la dirección del proyecto.

e.      Otras gestiones.

Donde Lledó realmente presenta diferencias significativas con el PMBOK, es cuando incluye como parte de la gestión de recursos humanos el liderazgo y la motivación.

Liderazgo.

El define los diferentes tipos de liderazgo: directivo, consultivo (Coaching), participativo, delegativo (Empowerment), facilitador, autocrático y de consenso. Para el inicio del proyecto se recomienda el tipo directivo para fijar el rumbo del proyecto y conforme el proyecto avanza se puede alternar entre consultivo, participativo o facilitador.

Motivación.

Menciona diferentes autores o tendencias que hablan sobre la gestión de la motivación:

•                    Maslow (MASLOW, Abraham. 1954. Motivation and Personality). Las personas tienen distintas jerarquías de necesidades, hasta que no están satisfechas las necesidades de los niveles inferiores, no se puede pasar a los niveles superiores.

•                    Mc Gregor (MC GREGOR, Douglas. 1960. El lado humano de la Empresa). Las personas pertenecen a una de estas dos categorías:

1.       Teoría X: incapaz, evita el trabajo, no quiere responsabilidades, debe ser controlado por su superior.

2.       Teoría Y: trabaja aunque nadie lo supervise, quiere asumir compromisos y progresar.

•                    Teoría de las necesidades (Mc CLELLAND, David. 1961. El Motivo de Logro, Afiliación y Poder). Las personas tienen tres tipos de necesidades: logro, afiliación y poder.

•                    Teoría de las expectativas (VROOM, Victor H. 1964. Work and Motivation). Las personas se esfuerzan porque esperan tener un mejor desempeño. De ese mejor desempeño esperan obtener una recompensa. Con esa recompensa van a poder satisfacer sus necesidades y volver a esforzarse para seguir en ese círculo virtuoso.

•                    Teoría de fijación de metas (LOCKE, Edwin. 1969). Los deseos de alcanzar una meta es la fuente básica de motivación. Las metas motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.

•                    Herzberg (HERZBERG, Frederick. 1975. The motivation to work). Las personas están influenciadas por:

- Factores higiénicos: salario, seguridad, status, condiciones laborales.

- Agentes motivadores: Responsabilidad, autoestima, desarrollo profesional, reconocimiento.

•                    Teoría Z – Ouchi (OUCHI, William. 1981. Theory How American Business can meet the Japanese Challenge).

Existen 3 estilos de Empresas:

A – Americanas

J – Japonesas

Z – La unión de las americanas con las japonesas.

El éxito de las Empresas Z se basa en:

- Confianza: no hace falta estar encima del empleado.

- Relaciones estrechas: buena relación social entre jefe-empleado.

- Sutileza: adecuar el trato a cada empleado.

Las empresas Z tendrán más probabilidades de éxito.

3.       Conclusión

Se puede concluir que el Capítulo 9 del PMBOK y el Capítulo 9 del Libro "Director de Proyectos" de Pablo Lledó presentan más semejanzas que diferencias, las únicas diferencias mas significativas se presentan en las áreas de liderazgo y motivación que no son comprendidas por el PMBOK.

Figura 1

Mapa conceptual

 

4.       Bibliografía

Guia del PMBOK (4ta. Ed.). (2008). Newton Square, PA. Project Management Institute.

Lledó, P. Director profesional de Proyectos, Capítulo 9.